Hvordan kan en mellemstor eller stor virksomhed reducere indkøbsomkostningerne?
Indkøbsomkostningerne kan reduceres på tre måder: ved at betale mindre for det, der købes, ved at købe mere rigtigt og ved at bruge mindre på selve købet. De fleste virksomheder kender tiltagene. Det, der mangler, er volumen, kapacitet og fakta til at gennemføre dem.
Det korte svar
Fem tiltag giver størst effekt, og de virker bedst sammen:
- Saml volumenet hos færre leverandører og på færre artikler.
- Konkurrenceudsæt kategori for kategori på artikelniveau, og genforhandl ved hver prisændring.
- Sørg for, at aftalerne faktisk bliver brugt.
- Brug transaktionsdataene som faktagrundlag for det næste udbud.
- Samarbejd med andre virksomheder om volumenet, når eget volumen ikke er nok.
Resten af artiklen forklarer hvert tiltag, hvad det kræver, og hvilke veje en virksomhed kan vælge for at gennemføre dem.
Hvorfor det betaler sig at begynde med indkøb
For mange virksomheder er indkøbte varer og tjenester den største omkostningspost i regnskabet. Som størrelsesorden svarer køb af varer og tjenester til omkring 75 procent af omsætningen i fremstillingsvirksomhed og omkring 70 procent i bygge- og anlægsvirksomhed, mens lønomkostningerne udgør henholdsvis omkring 17 og 25 procent (antagelse baseret på norsk strukturstatistik for 2024). Hver krone, der spares, går direkte på bundlinjen, uden at virksomheden skal sælge mere. Alligevel får indkøb sjældent den samme opmærksomhed fra bestyrelse og ledelse som salg og omsætning. Årsagerne er beskrevet i Indkøb: den omkostningsbase, bestyrelsen bruger mindst tid på.
1. Saml volumenet
Volumen, der er spredt på mange leverandører, svækker forhandlingspositionen i hver enkelt forhandling. Færre leverandører pr. kategori og et standardiseret sortiment giver leverandøren et volumen, det er værd at konkurrere om, og giver virksomheden færre relationer at følge op på, færre artikler og lavere lager- og administrationsomkostninger. Standardiseringen er også dér, hvor virksomheden køber mere rigtigt: en stor del af omkostningen bestemmes af specifikationen, længe før prisen forhandles.
2. Konkurrenceudsæt kategori for kategori
En aftale er aldrig bedre end den konkurrence, den blev indgået i. Hver kategori bør konkurrenceudsættes eller genforhandles med jævne mellemrum, specificeret ud fra det, virksomheden faktisk køber, og prissat pr. artikel. En procentrabat på en listepris (vejledende pris), som virksomheden ikke kontrollerer, siger ikke meget om, hvad der faktisk betales. Det er forklaret i Priser på artikelniveau i stedet for procentrabat på et ukendt prisniveau. Arbejdet slutter heller ikke ved underskriften: priserne ændrer sig i aftaleperioden, og hver ændring skal kontrolleres og om nødvendigt genforhandles. Hvad der sker, når ingen gør det, er beskrevet i Krokodilleeffekten.
3. Sørg for, at aftalerne bliver brugt
En forhandlet pris er først noget værd, når den bruges. I mange virksomheder sker en stor del af købene uden for aftale, fordi det er lettere at bestille som før. Ét fælles purchase to pay-flow, hvor bestilling, godkendelse, varemodtagelse og fakturakontrol sker samme sted, gør aftalen til den letteste vej. Så bliver aftaleprisen den pris, der faktisk betales, og omkostningen ved hver bestilling falder.
4. Brug dataene
Leverandøren ved, hvad alle kunderne betaler. Køberen kender kun sin egen pris, og ofte kun på fakturaniveau. Transaktionsdata på artikelniveau retter op på skævheden: de viser, hvad der købes, til hvilken pris, og hvordan prisen udvikler sig, og de giver det næste udbud et faktagrundlag i stedet for et skøn.
5. Samarbejd, når eget volumen ikke er nok
Selv store virksomheder mangler i mange kategorier volumen til at opnå de bedste priser, og få har kapacitet til at konkurrenceudsætte alt, hvad de køber. Så er løsningen at samle volumenet med andre virksomheder. Internationalt kaldes det collaborative purchasing: uafhængige virksomheder forhandler indkøbsvolumenet under ét og deler kompetence, platform og faktagrundlag. Konkurrencereglerne forbyder ikke et sådant samarbejde i sig selv. Det afgørende er, hvordan samarbejdet er indrettet, blandt andet at det er rettet bagud i værdikæden, mod leverandørerne. Rammerne er beskrevet i Er indkøbssamarbejde lovligt?
Fire veje til gennemførelse
De fem tiltag kan gennemføres på fire måder. De fleste virksomheder kombinerer flere af dem.
| Hvad det giver | Hvad det kræver | Begrænsning | |
|---|---|---|---|
| Egen indkøbsfunktion | Fuld kontrol og nærhed til behovene | Kategorikompetence, analysekapacitet og systemer i eget hus | Volumenet er virksomhedens eget, og kapaciteten rækker sjældent til alle kategorier |
| Indkøbskonsulent | Hurtig effekt i udvalgte kategorier, med metode og kapacitet udefra | Et afgrænset projekt og intern opfølgning bagefter | Engangseffekt. Volumenet er stadig virksomhedens eget, og gevinsten svinder uden opfølgning |
| Indkøbscentral (GPO) | Hurtig adgang til færdigforhandlede aftaler, med lav tærskel | Ikke meget. Kunden vælger fra et katalog | Rabat på listeprisen frem for pris pr. artikel og begrænset indflydelse på aftalen |
| Indkøbssamarbejde (collaborative purchasing) | Samlet volumen, delt kompetence, fælles platform og fælles faktagrundlag | Forpligtelse til at købe på aftalerne og deltagelse i udbuddene | Forudsætter, at flere virksomheder vil det samme. Gevinsten kommer kategori for kategori |
Vejene udelukker ikke hinanden. En virksomhed med en stærk indkøbsfunktion får mere ud af et samarbejde, fordi den ved, hvad den skal kræve. Forskellen mellem de to sidste veje er beskrevet i Indkøbssamarbejde eller indkøbscentral: hvad er forskellen?
Tre spørgsmål, der viser, hvor virksomheden står
Hvor stor en andel af indkøbsvolumenet har været konkurrenceudsat de seneste tre år? Hvor stor en andel af købene sker faktisk på aftalen? Kender virksomheden prisen pr. artikel, og hvordan den har udviklet sig, siden aftalen blev underskrevet? Kan spørgsmålene besvares med tal, ved virksomheden, hvor potentialet ligger. Kan de ikke det, er det første skridt at skaffe fakta.
Aitenda
Aitenda er en strategisk alliance mellem uafhængige virksomheder, organiseret som et strategisk indkøbssamarbejde. Medlemmerne samler indkøbsvolumenet, og Aitenda forhandler det under ét, kategori for kategori, på artikelniveau. Alle medlemmer får de samme priser og vilkår, bestiller gennem aitenda.net og ejer deres egne data. De fem tiltag gennemføres dermed i én model.