Mitä on hankintayhteistyö?
Yritykset ovat koordinoineet hankintojaan satojen vuosien ajan. Ero on siinä, kuinka syvälle yhteistyö ulottuu — volyymin jakamisesta resurssien jakamiseen — ja syvyys ratkaisee tuloksen.
Hankintayhteistyö on itsenäisten yritysten verkosto, joka yhdistää hankintavolyyminsa ja neuvottelee toimittajasopimukset yhtenä kokonaisuutena. Jäsenet pysyvät itsenäisinä yrityksinä, joilla on oma strategia, oma johto ja oma tase. Ne jakavat neuvotteluvoimansa — ja mallista riippuen huomattavasti enemmän.
Ajatus on vanha. Maatalousosuuskunnat, sairaaloiden yhteishankinnat ja kauppaketjut ovat yhdistäneet volyymiaan satojen vuosien ajan. Norjassa maatalouden ensimmäinen yhteinen hankintayhdistys perustettiin vuonna 1896; sen paikalliset hankintaosuuskunnat, joiden jäsenet sitoutuivat ostamaan tiettyjä tuoteryhmiä yhdessä, olivat nykyisen Felleskjøpetin edeltäjiä. Muuttunut on se, kuinka pitkälle yhteistyö voi edetä: yhteisestä hinnastosta yhteiseen organisaatioon, yhteisiin järjestelmiin ja yhteiseen dataan. Alla olevat viisi tasoa on järjestetty syvyyden mukaan, koska syvyys ratkaisee tuloksen.
Tasot 1–3: volyymin yhdistäminen
Taso 1 — sitoutumaton yhteistyö. Useat yritykset sopivat ostavansa samoilta toimittajilta ja pyytävät vastineeksi volyymialennusta. Erillistä organisaatiota ei ole; koordinoinnista vastaa yksi jäsen tai osa-aikainen sihteeristö. Alennus on vaatimaton ja nopeasti saavutettu, mutta mikään ei varmista, että jäsenet todella ostavat sopimuksen kautta, ja sopimuslojaliteetti rapautuu.
Taso 2 — jäsennelty yhteistyö määritellyissä kategorioissa. Jäsenet sopivat, missä kategorioissa ne tekevät yhteistyötä, ja käyvät niissä yhteiset neuvottelut. Edelleen ilman pysyvää organisaatiota ja edelleen ilman ostovelvoitetta. Valituissa kategorioissa parempi kuin taso 1; muuten samat heikkoudet.
Taso 3 — yhtiömuotoinen yhteistyö ilman sitoutumista. Perustetaan pysyvä organisaatio — hankintayhtiö tai group purchasing organisation (GPO) — joka neuvottelee puitesopimuksia ja asettaa ne jäsenten käyttöön. Neuvottelu ammattimaistuu ja valikoima laajenee. Sopimukset neuvotellaan kuitenkin tyypillisesti prosenttialennuksena toimittajan listahinnasta eikä jäsenten todellisista nimikkeistä, tulot tulevat usein toimittajabonuksista, ja jäsenet voivat vapaasti ostaa muualta. Neuvotellun ja toteutuneen säästön välinen ero kasvaa suureksi.
Tasot 4–5: resurssien jakaminen
Tasolta 4 alkaen yhteistyön luonne muuttuu. Kyse ei ole enää vain volyymin yhdistämisestä; kyse on siitä, että jaetaan resursseja, joita harva yritys pystyy yksin rakentamaan tai perustelemaan taloudellisesti.
Taso 4 — yhtiömuotoinen sitova yhteistyö. Jäsenet sitoutuvat ostamaan neuvoteltujen sopimusten kautta, ja organisaatio ylläpitää yhteistä purchase-to-pay-alustaa, jonka kautta sopimuksia käytetään. Sopimuslojaliteetti nousee korkeaksi, koska tilaaminen sopimuksen kautta on helpoin vaihtoehto. Toimittajat näkevät tämän ja hinnoittelevat sen mukaisesti. Alusta tuottaa lisäksi jotakin, mitä kevyemmillä malleilla ei koskaan ole: kattavan, faktoihin perustuvan transaktiodatan koko yhteistyöstä.
Taso 5 — strategisesti sitova yhteistyö, jossa kategoria- ja nimikehallinta hoidetaan tiiviisti yhdessä. Yhteisestä organisaatiosta tulee jäsenten yhteinen hankintatoiminto yhteistyön piiriin kuuluvissa kategorioissa. Se omistaa kategoriastrategian, määrittelee kilpailutukset todellisten tarpeiden mukaan nimiketasolla ja kilpailuttaa uudelleen, kun sopimukset päättyvät. Tason 4 data ruokkii jokaista uutta kierrosta. Sopimukset ja tietämys paranevat jokaisella kierroksella.
Mitä jaetut resurssit mahdollistavat
Yksittäisen yrityksen hankintaosastolla on kapasiteettia kilpailuttaa kourallinen kategorioita vuodessa, minkä jälkeen sen on elettävä tuloksen kanssa, kunnes on aika palata asiaan. Yhteisellä organisaatiolla on kapasiteettia toteuttaa kilpailutus toisensa jälkeen, jatkuvasti, koko yhteistyön laajuudelta — ja neuvotella uudelleen tarvittaessa, esimerkiksi kun toimittaja ilmoittaa hinnanmuutoksista. Jo tämä muuttaa taloudellisen asetelman: säästö lakkaa olemasta kertaluonteinen tapahtuma ja alkaa kumuloitua.
Sama logiikka pätee kilpailutusten ulkopuolella. Purchase-to-pay-alusta, ERP-integraatiot, toimittajakatalogien ylläpito, data- ja analytiikkakyvykkyys, ESG-raportointi, toimittajien due diligence -arvioinnit Norjan läpinäkyvyyslain (åpenhetsloven) ja vastaavan lainsäädännön mukaisesti — jokaisen rakentaminen ja miehittäminen on yhdelle yritykselle kallista, mutta kustannus on vaatimaton, kun se jaetaan monen kesken. Yhteistyö muuttaa kiinteät kustannukset, jotka kukin jäsen muuten kantaisi yksin, yhteiseksi kyvykkyydeksi, jota kaikki käyttävät.
Miksi syvyydellä on merkitystä
Viisi tasoa sijoittuvat yhdelle akselille. Mitä pidemmälle yhteistyö sillä etenee, sitä suurempi osa säästöstä päätyy jäsenen tuloslaskelmaan. Tasot 1–3 varmistavat alennuksen. Taso 4 huolehtii siitä, että alennusta käytetään. Taso 5 parantaa sitä jokaisella kierroksella. Neuvotellun ja toteutuneen säästön välinen ero on pitkälti kysymys syvyydestä.
Yhteinen purchase-to-pay mahdollistaa myös sen, että työ tehdään siellä, minne se kuuluu. Kilpailutukset ja uudelleenneuvottelut keskitetään sinne, missä osaaminen ja yhdistetty volyymi ovat. Tilaaminen, vastaanottotarkastus, reklamaatiot ja kehitystyö tapahtuvat hajautetusti jäsenyrityksissä — samassa prosessissa ja samojen sopimusten pohjalta. Keskitetysti siellä, missä se tuo neuvotteluvoimaa, hajautetusti siellä, missä se tuo läheisyyttä tarpeeseen.
Syvyys muuttaa myös sitä, mitä hankinta jäsenelle merkitsee. Kevyemmillä tasoilla hankinta pysyy hallinnollisena toimintona, joka toisinaan saavuttaa paremman hinnan. Syvimmällä tasolla siitä tulee yhteinen kyvykkyys: kategoriaosaamista, markkinatuntemusta ja transaktioihin perustuvia faktoja, jotka siirtävät hankinnan kustannusten hallinnasta kilpailueduksi.
Syvyys edellyttää luottamusta. Jäsenet jakavat todelliset volyyminsa ja todellisen datansa vain silloin, kun rakenne takaa, että kukin jäsen omistaa oman datansa ja että kaikki jäsenet saavat samat hinnat ja ehdot.
Mitä tutkimus kertoo onnistumisesta
Hankintayhteistyötä koskeva tutkimus osoittaa samaan suuntaan kuin käytäntö: rakenne ja luottamus ovat välttämättömiä alkuun pääsemiseksi, mutta eivät riitä pitkän aikavälin onnistumiseen. Twenten yliopistossa tehdyssä hankintayhteistyön tutkimuksessa (Schotanus, Telgen ja de Boer, 2010) verrattiin onnistuneita ja epäonnistuneita yhteistyöhankkeita, ja tutkimus tunnisti kuusi menestystekijää. Niille on yhteistä, että jäsenten on osoitettava sitoutumista päivittäisessä toiminnassa — ei vain käynnistysvaiheessa.
Tekijät vahvistavat syvyyden merkityksen. Jäsenten osaaminen, jatkuvuus ja oikeudenmukainen jako eivät synny itsestään löyhässä yhteistyössä. Ne on sisällytettävä rakenteeseen.
Aitenda
Aitenda on strateginen hankintayhteistyö, joka on organisoitu Aitenda Group AS -yhtiöksi ja jonka kotipaikka on Oslo. Aitenda on rakennettu tavoitteena saavuttaa taso 5: sitovat sopimukset, yhteinen purchase-to-pay-alusta (aitenda.net), täysi datanäkyvyys sekä yhteinen kategoria- ja nimikehallinta. Kilpailutukset toteutetaan jäsenten yhdistetyllä volyymilla, kategoria kerrallaan ja nimiketasolla. Jäsenet pysyvät itsenäisinä, omistavat oman datansa ja saavat jokaisessa toimittajasopimuksessa samat tuotehinnat ja ehdot riippumatta omasta volyymistaan kategoriassa.